Organizasyonel Öğrenme Nedir?
Öğrenme, kişilerden bağımsız biçimde kurumda yaşamaya devam edebildiğinde organizasyonel hâle gelir.
Kurumlarda her gün çok sayıda deneyim yaşanır. Ekipler problemleri çözer, yeni uygulamalar geliştirir, müşterilerden geri bildirim alır, hatalarla karşılaşır ve değişen koşullara uyum sağlamaya çalışır. Bu deneyimlerin her biri önemli bir öğrenme potansiyeli taşır.
Ancak bir kurumda insanların deneyim kazanması, o kurumun mutlaka öğrendiği anlamına gelmez.
Bir ekip önemli bir problemi çözebilir; fakat nasıl çözdüğünü diğer ekiplerle paylaşmazsa aynı problem kurumun başka bir yerinde yeniden yaşanabilir. Bir çalışan yıllar içinde güçlü bir uygulama geliştirebilir; fakat bu bilgi yalnızca o kişide kalırsa çalışan kurumdan ayrıldığında bilgi de onunla birlikte gidebilir. Bir proje sonunda değerli dersler çıkarılabilir; fakat bu dersler yeni projelerin kararlarına ve çalışma biçimlerine yansımıyorsa öğrenme kurumun geleceğini değiştirmez.
Organizasyonel öğrenme, deneyimlerden elde edilen bilginin yalnızca kişilerin zihninde kalmayıp paylaşılması, ortaklaştırılması ve kurumun kararlarına, rutinlerine, sistemlerine ve çalışma biçimlerine yerleşmesiyle gerçekleşir.
Organizasyonel öğrenme kuramı
Organizasyonel öğrenme; bireylerin ve ekiplerin deneyimlerinden bilgi üretmesi, bu bilgiyi birlikte anlamlandırması ve ortaya çıkan öğrenmenin kurumun davranışlarında, kararlarında, süreçlerinde ve sistemlerinde karşılık bulmasıdır.
Başka bir ifadeyle organizasyonel öğrenme, kurumun deneyim sonucunda yalnızca daha fazla şey bilmesi değil, gerektiğinde davranışlarını ve çalışma biçimlerini değiştirebilmesidir.
David Garvin, öğrenen organizasyonları yeni bilgi oluşturabilen, edinebilen ve aktarabilen; yeni bilgi ve içgörüleri yansıtacak biçimde davranışlarını değiştirebilen yapılar olarak ele alır. Bu yaklaşım öğrenmenin bilgi toplamaktan ibaret olmadığını, yeni bilginin kurumsal davranışa dönüşmesi gerektiğini vurgular (Garvin, 1993).
Bu nedenle organizasyonel öğrenmenin varlığından söz edebilmek için üç temel hareket gerekir:
Kurumun kendi deneyimlerinden bilgi üretmesi
Üretilen bilginin kişiler ve ekipler arasında paylaşılması
Bu bilginin kararları, davranışları ve sistemleri değiştirmesi
Bu üç hareketten biri eksik kaldığında öğrenme kişisel bir içgörü, geçici bir ekip deneyimi veya erişilmeyen bir doküman olarak kalabilir.
Bireyler öğrenir; peki kurumlar nasıl öğrenir?
Kurumların insanlar gibi bir zihni yoktur. Öğrenme her zaman bireylerin deneyimleri, gözlemleri, düşünceleri ve eylemleriyle başlar. Ancak bireysel öğrenmenin kurumsal sonuç üretmesi için kişiler arasında hareket etmesi ve zaman içinde kurumsal yapılara yerleşmesi gerekir.
Crossan, Lane ve White’ın geliştirdiği 4I Modeli, öğrenmenin bireyden gruba ve kurum düzeyine nasıl ilerlediğini dört süreçle açıklar:
1. Sezme
Öğrenme çoğu zaman bir kişinin deneyim içinde bir örüntüyü, fırsatı veya sorunu fark etmesiyle başlar.
Bir çalışan müşterilerin sürekli aynı noktada zorlandığını görebilir. Bir yönetici toplantılarda belirli konuların açıkça konuşulmadığını fark edebilir. Bir teknik uzman, tekrarlanan bir arızanın görünen nedenden farklı bir kaynağı olabileceğini sezebilir.
Bu aşamadaki bilgi çoğu zaman henüz tam olarak açıklanmış değildir. Kişinin deneyimlerinden, uzmanlığından ve gözlemlerinden doğan ilk bir fark ediştir.
2. Yorumlama
Kişisel fark ediş, dil aracılığıyla başkalarıyla paylaşılır ve anlamlandırılır.
Kişi ne gördüğünü, bunun neden önemli olduğunu ve ne anlama gelebileceğini anlatmaya çalışır. Diğer ekip üyeleri kendi deneyimlerini, sorularını ve bakış açılarını paylaşır. Böylece başlangıçta yalnızca bir kişide bulunan sezgi, ortak bir konuşmanın konusu hâline gelir.
Bu aşamada diyalog önemlidir. Çünkü insanlar aynı olayı farklı biçimlerde görebilir. Kurumun öğrenmesi, bu farklı yorumların bastırılmasından değil, birlikte incelenebilmesinden doğar.
3. Bütünleştirme
Farklı yorumlar arasında ortak bir anlayış geliştiğinde ekip, birlikte ne yapılacağına ilişkin kararlar almaya başlar.
Ortak anlayış; bir eylem planına, yeni bir çalışma yaklaşımına, görev paylaşımına veya birlikte uygulanacak bir çözüme dönüşür. Öğrenme artık yalnızca konuşulan bir fikir değil, ortak eylemi yönlendiren bir anlayıştır.
Bu aşamada insanların aynı düşünmesi gerekmez. Önemli olan, farklı bakış açıları içinden birlikte hareket etmeyi mümkün kılan yeterli bir ortak anlam geliştirebilmektir.
4. Kurumsallaştırma
Ortak öğrenme; süreçlere, standartlara, araçlara, iş akışlarına, görev tanımlarına, karar mekanizmalarına ve teknoloji altyapılarına yerleştiğinde kurumsallaşır.
Yeni uygulama artık yalnızca belirli kişilerin hatırlamasına veya inisiyatifine bağlı değildir. Kurumun iş yapma biçiminin bir parçasına dönüşür.
Crossan ve çalışma arkadaşları, bu dört süreci birey, grup ve organizasyon düzeyleri arasında ilerleyen dinamik bir öğrenme akışı olarak açıklar. Yeni fikirler bireylerden kuruma doğru ilerlerken, kurumda yerleşmiş sistemler ve rutinler de bireylerin nasıl düşündüğünü ve davrandığını etkiler (Crossan, Lane ve White, 1999).
Dolayısıyla organizasyonel öğrenme tek yönlü değildir. İnsanlar kurumun çalışma biçimlerini değiştirir; kurumun mevcut yapıları da insanların neyi fark ettiğini, nasıl düşündüğünü ve hangi davranışları mümkün gördüğünü şekillendirir.
Öğrenmenin kurumda yaşaması ne anlama gelir?
Bir öğrenmenin organizasyonel hâle gelmesi, mutlaka her şeyin bir prosedüre dönüştürülmesi anlamına gelmez.
Öğrenme kurum içinde farklı biçimlerde yaşayabilir:
İnsanların kullandığı ortak dilde
Karar verirken sordukları sorularda
Bir toplantının yürütülme biçiminde
Ekiplerin birbirinden yardım isteme alışkanlığında
Yeni çalışanlara aktarılan uygulamalarda
Süreç ve kontrol listelerinde
Dijital sistemlerde ve veri panolarında
Performans göstergelerinde
Paylaşılan hikâyelerde ve örnek vakalarda
Yazılı veya yazılı olmayan kurallarda
Tekrarlanan ritüellerde
Kurumun hafızasında
Levitt ve March, organizasyonel öğrenmeyi rutinlere dayalı, geçmiş deneyimlerden etkilenen ve belirli hedefler doğrultusunda gelişen bir süreç olarak ele alır. Kurumlar geçmiş deneyimlerini kurallara, prosedürlere, teknolojilere, inançlara ve davranış örüntülerine kodlayarak korur (Levitt ve March, 1988).
Ancak kurumun hafızasında bulunan her şey doğru veya yararlı değildir. Kurumlar başarılarını sürdürmelerine yardımcı olan uygulamaları koruyabildikleri gibi, artık işe yaramayan alışkanlıkları ve varsayımları da yeniden üretebilir.
Bu nedenle organizasyonel öğrenme yalnızca bilgiyi saklama kapasitesi değil, hangi bilginin korunacağına, hangisinin güncelleneceğine ve hangisinin bırakılacağına karar verebilme kapasitesidir.
Bir hatayı düzeltmek ile hatadan öğrenmek aynı şey midir?
Chris Argyris ve Donald Schön, organizasyonel öğrenmeyi açıklarken tek döngülü öğrenme ve çift döngülü öğrenme arasında önemli bir ayrım yapar.
Tek döngülü öğrenme
Tek döngülü öğrenmede kurum, hedeflenen sonuç ile gerçekleşen sonuç arasındaki farkı görür ve mevcut kurallar içinde bir düzeltme yapar.
Bir süreç gecikiyorsa daha ayrıntılı bir takip tablosu hazırlanabilir. Müşteri şikâyetleri artıyorsa çalışanlara mevcut prosedürü daha dikkatli uygulamaları hatırlatılabilir. Hedefler karşılanmıyorsa kontroller sıklaştırılabilir.
Burada temel soru şudur:
Mevcut hedeflerimize ve kurallarımıza daha doğru biçimde nasıl ulaşabiliriz?
Tek döngülü öğrenme gereklidir. Kurumların hataları düzeltmesini, kaliteyi artırmasını ve mevcut süreçlerini geliştirmesini sağlar. Ancak bazı sorunlar yalnızca uygulamadaki eksikliklerden değil, uygulamanın dayandığı varsayımlardan kaynaklanır.
Çift döngülü öğrenme
Çift döngülü öğrenmede kurum yalnızca hatayı düzeltmez; hatayı üreten hedefleri, kuralları ve varsayımları da sorgular.
Süreç neden sürekli gecikiyor? Takip eksikliğinden mi, yoksa karar yetkisinin gereğinden fazla merkezileştirilmesinden mi? Müşteri şikâyetleri çalışanların prosedürü uygulamamasından mı, yoksa prosedürün müşteri ihtiyacını artık karşılamamasından mı kaynaklanıyor? Hedefler neden tutmuyor? İnsanlar yeterince çaba göstermediği için mi, yoksa yanlış göstergeyi hedeflediğimiz için mi?
Buradaki temel soru değişir:
Doğru şeyi mi yapıyoruz ve bizi bu şekilde davranmaya yönelten varsayımlar hâlâ geçerli mi?
Çift döngülü öğrenme, kurumun yalnızca davranışlarını değil, davranışlarının arkasındaki düşünme biçimlerini de yeniden ele almasını sağlar. Ancak bu tür bir öğrenme daha zordur; çünkü yerleşik kabullerin, güç ilişkilerinin ve geçmişte başarı getirmiş uygulamaların sorgulanmasını gerektirir (Argyris ve Schön, 1978).
Kurumlar yalnızca geçmişten mi öğrenir?
Organizasyonel öğrenme geçmiş deneyimlerden ders çıkarmayı içerir; fakat bununla sınırlı değildir.
James March, kurumların öğrenirken iki farklı faaliyeti dengelemesi gerektiğini ileri sürer:
Kullanma: Var olan bilgiyi, yetkinlikleri ve başarılı uygulamaları geliştirmek
Keşfetme: Yeni seçenekleri araştırmak, denemek ve belirsizlik içinde öğrenmek
Kullanma; verimlilik, iyileştirme, standartlaştırma ve güvenilirlik sağlar. Keşfetme ise deneme, yenilik, risk alma ve yeni olasılıklar üretmeyle ilişkilidir.
Kurumlar yalnızca mevcut başarılı uygulamalarını geliştirmeye odaklandığında kısa vadede verimli hâle gelebilir; ancak çevredeki değişimleri ve yeni fırsatları kaçırabilir. Yalnızca yeni fikirler peşinde koştuğunda ise öğrendiklerini kalıcı sonuçlara dönüştürmekte zorlanabilir.
March’ın çalışması, organizasyonların kısa vadeli olarak daha hızlı sonuç veren mevcut bilgiyi kullanmaya yönelme eğiliminde olduğunu; ancak keşfin ihmal edilmesinin uzun vadede uyum kapasitesini zayıflatabileceğini gösterir (March, 1991).
Öğrenen bir kurum hem bugün işe yarayanı geliştirebilmeli hem de yarının ihtiyaçları için yeni yollar deneyebilmelidir.
Organizasyonel öğrenme eğitim vermek midir?
Eğitim, organizasyonel öğrenmenin önemli araçlarından biridir; ancak kurumda çok sayıda eğitim düzenlenmesi o kurumun organizasyonel olarak öğrendiğini tek başına göstermez.
Eğitim sonucunda kişiler yeni bilgiler edinebilir ve yeni beceriler geliştirebilir. Ancak öğrenilenler gündelik işe taşınmıyor, ekip içinde paylaşılmıyor, yöneticiler tarafından desteklenmiyor ve süreçlere yerleşmiyorsa öğrenme bireysel düzeyde kalabilir.
Bir eğitim programının organizasyonel öğrenmeye katkı sağlayabilmesi için şu soruların da yanıtlanması gerekir:
Öğrenilenler hangi gerçek iş durumlarında uygulanacak?
Yeni davranışların denenmesi için kişilere nasıl alan açılacak?
Ekipler öğrendiklerini nasıl paylaşacak?
Yöneticiler öğrenme sürecini nasıl destekleyecek?
Uygulamalar sonucunda ortaya çıkan yeni bilgi nasıl toplanacak?
İşe yarayan uygulamalar nasıl ortaklaştırılacak?
Öğrenme hangi karar, süreç veya sistemlere yerleşecek?
Etki hangi göstergeler üzerinden izlenecek?
Bu nedenle organizasyonel öğrenme, eğitim faaliyetlerinin toplamı değildir. Eğitimde başlayan öğrenmenin işe, ekip ilişkilerine ve kurumsal sistemlere taşınmasını sağlayan bütüncül bir kapasitedir.
Organizasyonel öğrenme ile öğrenen organizasyon aynı şey midir?
Bu iki kavram birbiriyle yakından ilişkili olsa da aynı şeyi ifade etmez.
Organizasyonel öğrenme, öğrenmenin kurum içinde nasıl gerçekleştiğini açıklayan süreçtir. Bireysel içgörülerin nasıl paylaşıldığına, ortak anlamların nasıl oluştuğuna ve öğrenmenin süreçlere nasıl yerleştiğine odaklanır.
Öğrenen organizasyon ise bu süreçleri sürekli ve bilinçli biçimde destekleyebilen kurumun özelliklerini tanımlar.
Başka bir ifadeyle organizasyonel öğrenme bir süreç, öğrenen organizasyon ise bu süreci sürdürebilen bir kurumsal kapasite ve yapı olarak düşünülebilir.
Bir kurum zaman zaman belirli bir deneyimden öğrenebilir. Ancak öğrenen organizasyon olabilmesi için öğrenmeyi tesadüflere veya tek tek kişilerin çabasına bırakmaması; bunu destekleyen ortamlar, liderlik davranışları, süreçler ve sistemler kurması gerekir.
Organizasyonel öğrenmeyi hangi koşullar destekler?
1. Psikolojik güvenlik
Öğrenme; soru sormayı, bilmediğini söylemeyi, yardım istemeyi, farklı görüşleri dile getirmeyi ve hataları görünür hâle getirmeyi gerektirir. İnsanlar bunları yaptıklarında küçük düşürüleceklerini, cezalandırılacaklarını veya kariyerlerinin zarar göreceğini düşünüyorsa kurumun deneyimleri hakkında gerçek bilgiye ulaşması zorlaşır.
Amy Edmondson psikolojik güvenliği, ekip üyelerinin kişiler arası risk almanın güvenli olduğuna ilişkin ortak inancı olarak tanımlar. 51 çalışma ekibiyle yürüttüğü araştırma, psikolojik güvenliğin takım öğrenme davranışlarıyla ilişkili olduğunu ve öğrenme davranışlarının psikolojik güvenlik ile performans arasındaki ilişkide rol oynadığını göstermiştir (Edmondson, 1999).
Psikolojik güvenlik, herkesin birbirine katılması veya performans standartlarının düşürülmesi değildir. Sorunları, hataları ve farklı görüşleri zamanında konuşabilmek için güvenli bir ilişkisel alan oluşturulmasıdır.
2. Deneyimler üzerinde birlikte düşünmek
Yoğun çalışma temposu içinde kurumlar çoğu zaman bir deneyimden diğerine geçer. Projeler tamamlanır, toplantılar biter ve sorunlar çözülür; fakat ne öğrenildiğini konuşmak için zaman ayrılmaz.
Deneyimin öğrenmeye dönüşebilmesi için ekiplerin belirli aralıklarla durması ve şu sorulara birlikte bakması gerekir:
Ne olmasını bekliyorduk?
Gerçekte ne oldu?
İkisi arasındaki farkı ne açıklıyor?
Hangi varsayımlarımız doğrulandı veya sorgulandı?
Neyi yeniden yapmalıyız?
Neyi farklı yapmalıyız?
Bu öğrenmeyi kimlerle paylaşmalıyız?
Bu yansıtma; proje sonu değerlendirmeleri, vaka çözümlemeleri, öğrenme toplantıları, akran paylaşımları ve iş üstü öğrenme sohbetleri gibi farklı biçimlerde düzenlenebilir.
3. Deneme ve uygulama alanı
Kurumların öğrenebilmesi için insanların yeni fikirleri yalnızca konuşabilmesi değil, güvenli sınırlar içinde deneyebilmesi gerekir.
Küçük pilot uygulamalar, prototipler, mikro görevler ve kısa deneme döngüleri; kurumun büyük ölçekli değişikliklere geçmeden önce yeni yaklaşımlar hakkında veri üretmesini sağlar.
Burada önemli olan, her hatayı “öğrenme” adı altında normalleştirmek değildir. Aynı hata herhangi bir değerlendirme yapılmadan tekrarlandığında öğrenme gerçekleşmiş sayılmaz. Öğrenme; denemenin sonuçları incelendiğinde, yeni bilgi üretildiğinde ve sonraki kararlar bu bilgiye göre değiştiğinde oluşur.
4. Bilginin paylaşılması ve ortaklaştırılması
Bir ekipte üretilen bilgi, kurumun başka bölümlerine ulaşmıyorsa öğrenmenin etkisi sınırlı kalır.
Bilgi paylaşımı yalnızca doküman göndermek değildir. Deneyimin bağlamının, alınan kararların, karşılaşılan güçlüklerin ve elde edilen sonuçların başkaları tarafından anlaşılabilecek biçimde aktarılması gerekir.
David Garvin öğrenen kurumların sistematik problem çözme, yeni yaklaşımlar deneme, kendi geçmişlerinden ve başkalarının iyi uygulamalarından öğrenme ve bilgiyi kurum içinde hızlı biçimde aktarma becerilerine dikkat çeker (Garvin, 1993).
5. Kurumsal hafıza
Kurumsal hafıza, kurumun geçmiş deneyimlerinden doğan bilgiye yeniden ulaşabilmesini sağlar. Ancak yalnızca çok sayıda rapor, dosya veya veri tabanına sahip olmak güçlü bir kurumsal hafıza anlamına gelmez.
Bilginin:
doğru bağlamla kaydedilmesi,
bulunabilir olması,
ihtiyaç duyulduğunda erişilebilmesi,
karar verirken kullanılabilmesi,
güncellenmesi,
geçerliliğini yitirdiğinde bırakılabilmesi gerekir.
Kurumsal hafıza, bilgiye sahip olmaktan çok, doğru bilginin doğru zamanda yeniden kullanılabilmesini sağlayan canlı bir sistemdir.
6. Öğrenmeyi destekleyen liderlik
Liderler yalnızca öğrenmenin önemini söyleyerek öğrenme kültürü oluşturamaz. Kendi davranışlarıyla soru sormanın, geri bildirim almanın ve varsayımları sorgulamanın güvenli olduğunu göstermeleri gerekir.
Öğrenmeyi destekleyen lider:
Bilmediğini söyleyebilir.
Başkalarının görüşlerini merak eder.
Hata karşısında önce ne olduğunu anlamaya çalışır.
Sorun bildiren kişiyi sorunun kaynağı gibi görmez.
Deneme ve yansıtma için zaman ayırır.
Öğrenilenlerin uygulamaya taşınmasını takip eder.
Kısa vadeli sonuçların yanında uzun vadeli öğrenme kapasitesini de gözetir.
Garvin, Edmondson ve Gino; öğrenen organizasyonların üç temel yapı taşını destekleyici öğrenme ortamı, somut öğrenme süreçleri ve uygulamaları ile öğrenmeyi güçlendiren liderlik olarak açıklar (Garvin, Edmondson ve Gino, 2008).
Araştırmalar organizasyonel öğrenme hakkında ne söylüyor?
Organizasyonel öğrenme yalnızca iyi niyetli bir yönetim yaklaşımı değildir; farklı araştırmalar öğrenme kültürü, takım öğrenmesi ve kurumsal sonuçlar arasında anlamlı ilişkiler bulunduğunu göstermektedir.
86 araştırmadan, 223 etki büyüklüğünden ve toplam 43.232 katılımcıdan elde edilen verileri bir araya getiren bir meta-analizde organizasyonel öğrenme kültürünün organizasyonel performans, yenilik, iş tatmini ve örgütsel bağlılıkla pozitif; işten ayrılma niyetiyle ise negatif ilişkili olduğu belirlenmiştir. Araştırmacılar aynı zamanda bulgular arasında yüksek düzeyde farklılık bulunduğunu, dolayısıyla öğrenme kültürünün etkisinin bağlama göre değişebildiğini vurgular (Grohnert, Ennemoser ve Orth, 2022).
50 nicel araştırma ve 4.778 profesyonel ekip üzerinde yapılan başka bir meta-analiz ise takım öğrenmesinin üst yönetim liderliği, kurum kültürü, iş kaynakları ve kurumsal altyapıyla pozitif ilişkiler gösterdiğini ortaya koymuştur. Bu bulgu, takım öğrenmesinin yalnızca ekip üyelerinin isteğine bırakılamayacağını; organizasyon düzeyindeki yapıların da öğrenmeyi desteklemesi gerektiğini gösterir (Nellen ve diğerleri, 2020).
Bu araştırmalar organizasyonel öğrenmenin her kurumda otomatik olarak aynı sonuçları üreteceği anlamına gelmez. Ancak öğrenmenin liderlik, kültür, kaynaklar, altyapı ve somut uygulamalarla birlikte ele alınması gerektiğine ilişkin güçlü bir bilimsel zemin sunar.
Organizasyonel öğrenme nasıl görünür ve izlenebilir hâle gelir?
Öğrenmenin gerçekleştiğini yalnızca katılımcı memnuniyeti veya tamamlanan eğitim sayısı üzerinden değerlendirmek yeterli değildir.
Organizasyonel öğrenme farklı düzeylerde izlenebilir:
Sosyal düzey
Ekip içinde soru sorma ve geri bildirim davranışları
Bilgi ve deneyim paylaşımı
Birimler arası iş birliği
Yardım isteme ve farklı görüşleri konuşabilme
Ortak dil ve anlam gelişimi
Organizasyonel düzey
Öğrenilenlerin süreçlere ve politikalara yerleşmesi
Karar alma biçimlerinde değişim
Kurumsal hafızanın kullanılması
İyi uygulamaların yaygınlaştırılması
Öğrenme ritüellerinin sürekliliği
Operasyonel düzey
Hata ve tekrar iş oranları
Süreç süreleri
Kalite göstergeleri
Müşteri deneyimi
Problem çözme hızı
Yeni uygulamaların kullanım düzeyi
Finansal düzey
Verimlilik
Maliyetlerde değişim
Kaynak kullanımındaki iyileşme
Gelir veya değer üretimine katkı
Eğitim ve gelişim yatırımlarının sonuçları
Her öğrenme girişiminin bütün bu düzeylerde aynı anda sonuç üretmesi beklenmemelidir. Öncelikle hangi değişimin hedeflendiği belirlenmeli; göstergeler bu hedefe ve kurumun bağlamına göre seçilmelidir.
Ölçmenin amacı yalnızca yatırımın değerini kanıtlamak değil, öğrenme sürecinin kendisini geliştirmek olmalıdır. Elde edilen veriler bir sonraki kararın ve tasarımın girdisine dönüştüğünde ölçme de organizasyonel öğrenmenin bir parçası hâline gelir.
Eğitim, araştırma ve teknoloji organizasyonel öğrenmede nasıl buluşur?
Organizasyonel öğrenme tek bir müdahaleyle kurulmaz. Eğitim, araştırma ve teknoloji birbirini besleyen bir öğrenme mimarisi içinde ele alındığında öğrenmenin kişilerden kuruma taşınmasını destekleyebilir.
Eğitimde
Öğrenmeyi eğitim anıyla sınırlamamak gerekir.
Nitelikli bir eğitim deneyimi yeni bilgi ve davranışlar için başlangıç oluşturabilir. Ancak mikro görevler, öğrenme sohbetleri, akran öğrenmesi, iş üstü uygulamalar ve eylem planları olmadan bu öğrenmenin gündelik işe taşınması zorlaşır.
Eğitim yoluyla başlayan öğrenme; zaman içinde ortak pratiklere, ekip ritüellerine ve çalışma biçimlerine dönüştüğünde organizasyonel bir nitelik kazanır.
Araştırmada
Kurumun deneyimlerinde tekrar eden örüntüleri ve iş sonuçlarını etkileyen kritik sinyalleri görünür hâle getirmek gerekir.
İhtiyaç analizleri, görüşmeler, gözlemler, çalışan ve müşteri verileri, etki değerlendirmeleri ve süreç analizleri aracılığıyla kurumun yaşadığı deneyimler sistematik biçimde incelenebilir.
Bu içgörüler, ilgili kişilerle birlikte anlamlandırılarak göstergelere, KPI’lara ve izleme çerçevelerine dönüştürülebilir. Böylece kurum yalnızca ne yaptığını değil, yaptıklarının nasıl sonuç ürettiğini de öğrenebilir.
Teknolojide
Teknoloji, kurumsal hafızayı ve öğrenmenin sürekliliğini destekleyen bir altyapı olarak kullanılabilir.
Öğrenmeden doğan bilgi, eylem ve göstergeler kurumun kendi sistemlerinde görünür, paylaşılabilir, izlenebilir ve yeniden kullanılabilir hâle getirilebilir.
Ancak teknoloji tek başına öğrenme oluşturmaz. İnsanların paylaşmadığı, anlamlandırmadığı veya kararlarında kullanmadığı bilgi; gelişmiş bir sistemde bulunsa bile kurumsal öğrenmeye dönüşmez.
Teknolojinin değeri, insan deneyimi ile kurumsal hafıza arasında bağ kurabilmesinde yatar.
Bir kurum organizasyonel öğrenme kapasitesini nasıl değerlendirebilir?
Kurumlar kendilerine şu soruları sorarak başlayabilir:
Çalışanlarımızın deneyimlerinden doğan bilgi nasıl görünür hâle geliyor?
Ekipler yaşadıkları deneyimleri birlikte anlamlandırmak için zaman ayırıyor mu?
Sorunları yalnızca düzeltiyor muyuz, yoksa onları üreten varsayımları da sorguluyor muyuz?
Hatalar ve farklı görüşler güvenli biçimde konuşulabiliyor mu?
Bir ekipte geliştirilen iyi uygulama diğer ekiplere nasıl ulaşıyor?
İnsanlar kurumdan ayrıldığında kritik bilgi de onlarla birlikte gidiyor mu?
Eğitimlerde öğrenilenler gündelik işe nasıl taşınıyor?
Yeni uygulamaları küçük ölçekte denemek için alan açıyor muyuz?
Öğrenilenler hangi süreçlere, kararlara ve sistemlere yerleşiyor?
Kurumsal hafızamızda bulunan bilgiye ihtiyaç anında ulaşabiliyor muyuz?
Öğrenmenin etkisini hangi davranış ve iş göstergeleri üzerinden izliyoruz?
Ölçme sonuçlarını bir sonraki karar ve tasarımda kullanıyor muyuz?
Bu soruların amacı kuruma tek bir puan vermek değil, öğrenmenin hangi aşamalarda kesintiye uğradığını görebilmektir.
Organizasyonel öğrenme yaşayan bir kapasitedir
Organizasyonel öğrenme, bir kez kurularak tamamlanan bir sistem değildir.
İnsanlar değişir, ekipler yeniden yapılanır, müşterilerin ihtiyaçları dönüşür, teknolojiler gelişir ve geçmişte işe yarayan çözümler zaman içinde yetersiz kalabilir. Bu nedenle kurumların yalnızca bilgi biriktirmesi değil, sahip olduğu bilgiyi sürekli olarak yeniden değerlendirmesi gerekir.
Öğrenen bir kurum, her şeyi bilen kurum değildir. Deneyimlerine dikkatle bakabilen, bilmediğini fark edebilen, farklı sesleri duyabilen, varsayımlarını sorgulayabilen ve yeni içgörülerini davranışa dönüştürebilen kurumdur.
Organizasyonel öğrenmenin temel sorusu yalnızca “Bu deneyimden ne öğrendik?” değildir.
Asıl soru şudur:
Öğrendiğimiz şey, bizden sonra da kurumun kararlarında, ilişkilerinde ve çalışma biçimlerinde yaşamaya devam edecek mi?
Organizasyonel öğrenme, bireylerin ve ekiplerin deneyimlerinden doğan bilginin paylaşılması, birlikte anlamlandırılması ve zamanla kurumun hafızasına, kararlarına, rutinlerine ve çalışma biçimlerine yerleşmesidir. Öğrenme bu şekilde tek bir kişiye, ekibe ya da programa bağlı olmaktan çıkar; yeni deneyimlerle sürekli gelişen ve kurumu geleceğe hazırlayan ortak bir kapasiteye dönüşür.
Kaynakça
Argyris, C. ve Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
Crossan, M. M., Lane, H. W. ve White, R. E. (1999). An organizational learning framework: From intuition to institution. Academy of Management Review, 24(3), 522–537.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Garvin, D. A. (1993). Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4), 78–91.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C. ve Gino, F. (2008). Is yours a learning organization? Harvard Business Review, 86(3), 109–116.
Grohnert, T., Ennemoser, N. ve Orth, M. (2022). A meta-analysis linking organizational learning culture, performance, innovation, and job attitudes. Academy of Management Proceedings.
Levitt, B. ve March, J. G. (1988). Organizational learning. Annual Review of Sociology, 14, 319–340.
March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
Nellen, L. C., Gijselaers, W. H. ve Grohnert, T. (2020). A meta-analytic literature review on organization-level drivers of team learning. Human Resource Development Review.
Yorumlar